重回帰分析の結果、プロパー社員・中途社員のいずれにおいても、ワーク・エンゲイジメントに「役割認識・職務適正感」「組織コミットメント」、「心理的資本（楽観性）」が関連していました。この結果を踏まえると、社員のエンゲージメントを高めるためには、プロパー社員・中途社員に共通して、各社員のやりたい仕事や能力に合った仕事を付与すること、組織への愛着や帰属意識を高めること、仕事にポジティブに取り組める環境を整えることが重要と考えられます。
一方で、ワーク・エンゲイジメントに関連する因子はプロパー社員と中途社員とで違いも見られたことから、両者の違いに配慮した取り組みも有効です。例えば、プロパー社員のワーク・エンゲイジメントには「LMX［ ³ ］」と「やってみよう因子［ ⁴ ］」が関連していたことから、上司と部下が信頼し合える関係を構築し、社員が挑戦しやすい環境を整えることが重要です。部下を適切にサポートしつつ、チャレンジを促せるようなマネージャ―の教育が求められます。
中途社員のワーク・エンゲイジメントには、「仕事の要求度」と「成長機会」が関連していたことから、量・質ともに要求度の高い仕事を任せ、成長を実感できる環境の提供が重要です。中途社員が「この会社で成長できる」と認識できるためには、成長につながる仕事のアサインや教育機会をタイムリーに提供できる仕組みの整備が有効でしょう。
また、年代別で最もワーク・エンゲイジメントが低かった20代プロパー社員の重回帰分析結果に着目すると、「組織コミットメント」と「心理的資本（エフィカシー）」（＝職務を遂行する上での自信）が他の年代・属性に比べると大きく関連していました。20代プロパー社員のワーク・エンゲイジメントを改善するためには、組織に愛着や帰属意識を持てるよう職場でのオンボーディングを強化し、自信を持って仕事に取り組めるようなマネジメントの工夫が有効でしょう。

おわりに：実践に向けた示唆

今回の分析では、プロパー社員と中途社員のワーク・エンゲイジメントにどのような共通点と違いがあるかが明らかになりました。エンゲージメント向上施策の検討においては、自社の社員のワーク・エンゲイジメントをプロパー社員・中途社員別に分析し、正しく理解した上で、それぞれの違いに配慮した施策も検討することが重要でしょう。

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［ 1 ］アンケートの対象･方法･期間などの概要は https://www.murc.jp/library/report/cr_240521/ を参照ください
［ 2 ］本稿では有意水準を5％とし、有意性を判断しています
［ 3 ］LMX（Leader-Member Exchange）は、リーダシップに関する理論です。上司と部下が信頼し合い好意的な関係を築けているとLMXが高くなります。
［ 4 ］やってみよう因子とは、慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科教授、武蔵野大学ウェルビーイング学部長である前野隆司氏が提唱している主体性に関わる因子で、ウェルビーイングに影響を与えるとされています。